Каждый релиз давался с трудом: интерфейсы визуально разваливались, экраны одного и того же продукта выглядели по-разному, разработчикам приходилось самостоятельно додумывать детали. Продуктовый дизайн отсутствовал как класс. Первым делом нужно было навести базовую «гигиену» продукта. К счастью, вместе со мной в команду пришли сильные специалисты — почва была благодатная.

Первый импульс — всё переделать с нуля. Но причины, по которым продукт стал таким, каков он есть, никуда не исчезли. Поэтому мы начали с формирования представления о желаемом результате и двигались к нему постепенно, шаг за шагом.

Я стал связующим звеном между управленцами и разработкой, собирая воедино причины, по которым продукт устроен именно так. Это позволило предложить реалистичный план по выводу продукта на рыночный уровень качества и обеспечению предсказуемости процессов.

Благодаря этому плану менеджер не навязывал решения, а корректировал курс в соответствии с нуждами и договорённостями команды. Мы сохранили магистральную линию дизайна. И это дало мне самое ценное — время на то, чтобы подумать над дизайном.

Удалось заслужить доверие специалистов. Теперь они напрямую обращаются с вопросами, минуя менеджеров — это значительно ускоряет процессы. Разработчики не стесняются проявлять инициативу и становятся полноценными соавторами.

Команда дизайн-системы закрыла большую часть потребностей, но иногда необходимых компонентов не хватало. При обновлении версии дизайн-системы до Fintech 2.0 (форк Granat от МТС) стало очевидно: продукт «История операций» почти не использует системные компоненты. Некоторые элементы были отвязаны от дизайн-системы, другие не использовались вовсе. Тогда мы воссоздали все свои продукты на обновленной ДС и при необходимости вносили в дизайн-систему через инерсорс.

Полное покрытие задач дизайн-системой радикально сократило количество итераций — ведь согласование, как вы знаете, иногда занимает столько же времени, сколько и сама работа.

Отдельной проблемой были логотипы: для многих компаний их не было вовсе, а те, что были — растровые и в кругах. При вставке таких логотипов в квадратный контейнер из новой дизайн-системы появлялись «уши». Пришлось засучить рукава, подготовить пару сотен логотипов, перевести в вектор и разработать инструкции для новых дизайнеров.

К сожалению, завершить трансформацию продукта до конца я не успел — компания начала беспощадно сокращать издержки. Я покинул проект, но надеюсь, что заложенные мною концепты и принципы помогут команде сохранить заданный магистральный курс и продолжать движение к зрелому продукту.